“Fixei a meta de levar a marca pra, no mínimo, mais quatro estados”, diz Góis. A decisão trouxe um dilema que quase todo empreendedor enfrenta na hora de definir uma política comercial — como comprar o máximo controle sobre isso os vendedores com o pequeno custo possível? O bom de entregar a tarefa de vender a representantes está no gasto — como eles também trabalham pra novas empresas, acabam saindo mais em conta.
O problema é precisamente este — eles não atendem só a tua empresa. Como Góis poderia ter certeza de que os produtos da Hydronorth receberiam o empenho necessário para convencer os lojistas a adquirir uma marca que eles insuficiente conheciam? Foi preciso redesenhar a estratégia comercial. Primeiro, Góis marcou no mapa todos os mercados nos quais a Hydronorth de imediato atuava e os almejados.
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- sete de maio de 2015 at 7:Cinquenta e dois (1524 dias atrás)
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Depois, organizou-os em sete áreas. Para cada uma, designou um gerente que conhecesse super bem o mercado recinto. Onde não era possível remanejar alguém da própria equipe, foram feitas contratações. Os gerentes receberam a tarefa de discernir onde o controle de distribuição era fundamental. “As cidades avaliações eram aquelas em que a Hydronorth é quase desconhecida quando comparada à concorrência”, diz Góis. Nos mercados em que a Hydronorth é mais competitiva, os consumidores puderam ser atendidos por vendedores próprios ou representantes.
Nesses casos, a decisão veio de uma conta fácil. Nos locais em que o número de vendas previsto é grande, calculou-se quanto as comissões, atreladas ao faturamento, custariam à organização. “Se o valor fosse mais alto do que o pago a um vendedor respectivo, consideramos a contratação”, diz Góis. Dessa lógica nasceu um sistema misto de 74 vendedores, dos quais sete são próprios.
“Conforme as vendas aumentarem nas outras regiões, a tendência é termos cada vez mais vendedores próprios”, diz Góis. Desde 2009, quando a nova política comercial surgiu, o faturamento dobrou e, no ano anterior, chegou a cem milhões de reais. A ocorrência, ainda mais constante, deixava o paulistano Alexandre Pimentel, de trinta e nove anos, muito preocupado. Toda semana, ao menos dois representantes queriam autorização para aumentar o desconto previsto pela tabela de produtos de tua organização, a Marfinite, fabricante paulista de móveis, caixas e outros acessórios de plástico. Estranhamente, ambos diziam ter de do abatimento extra para fechar um pedido de tamanho e endereço idênticos. “Eles disputavam o mesmo cliente”, diz Pimentel.
Um primeiro exame revelou que faltava à Marfinite definir o limite territorial de cada um dos 40 representantes de seus mais de 5 000 produtos. Parece essencial, e é — todavia no calor do crescimento não é raro aspectos fundamentais da estratégia comercial ficarem em segundo plano. “Empreendedores envolvidos com a expansão diversas vezes se concentram em lançar produtos novos e tomar novos mercados e esquecem a política comercial”, declara o consultor Diego Báez, da Heartman House.
Era essencialmente isto o que acontecia pela Marfinite. Desde 2009, as receitas cresceram, em média, 15% ao ano e, em 2011, alcançaram 140 milhões de reais. “A procura pelos nossos produtos aumentou muito”, diz Pimentel. Com a socorro de Flavio Tosello, executivo contratado pra reorganizar a área comercial da Marfinite, Pimentel começou a alinhar a residência.
Primeiramente, eles analisaram o histórico de compras dos freguêses que haviam fechado negócio nos três meses anteriores. Ficou dessa maneira instituído: quem tivesse fechado a última venda em determinado cliente teria certo àquela conta a partir de assim sendo. Nos além da conta casos, a conta ficaria com o representante que fez a última visita durante os 6 meses antes da partilha.